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        強化寧波物流公司企業物流成本管理的若干對策
        來源:未知  作者:寧波物流公司  時間:2017-05-02 20:58  點擊:  【打印此頁】 【返回上一頁】  【關閉
          強化寧波物流公司企業物流成本管理的若干對策,在經濟全球化的今天,企業物流已呈現網絡化、專業化和標準化的特征,物流成本管理已成為企業獲取競爭優勢的關鍵因素。據國際貨幣基金組織的研究統計,物流成本平均約占全球國內生產總值的12%左右,美國、日本物流成本占GDP的比例分別為10.5%、11.4%,中國物流成本占GDP的比例為16.9%。從社會經濟的角度看,物流
          已成為新的經濟增長點;從企業的角度看,加強物流成本管理,消除物流冰山,已成為其“第三利潤源泉”。
          1、完善人才激勵機制,強化物流成本意識。
          在市場經濟條件下,企業經營者應當認識到,實現物流現代化,必須培養和造就一批熟悉現代物流管理規律、具有開拓精神的專業人才,在責權利一致的原則下,完善人才激勵機制,將個人利益與物流成本管理績效掛鉤,推行市場經濟體制下的“年薪制”,克服“月薪制”造成的人員短期行為,對貢獻突出的人員予以精神和物質獎勵。同時,加大物流成本管理的宣傳力度,使人們盡快認識并接受現代物流。為鼓勵境內外物流人才進入企業,政府可以在職稱評定、職務晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。
          2、實施TCM戰略,建立物流成本管理組織體系。
          TCM(Total Cost Management)戰略強調企業全員參與成本管理,將員工個人目標融入企業整體目標之中;TCM突出“以人為本”的現代管理理念,綜合利用系統觀點、現代管理技術和目標管理策略,對物流成本進行整體管理和控制,從而有利于克服物流成本的“二律背反”現象。為此,企業應加大TCM宣傳力度,強化決策層的物流成本意識,使全體員工樹立成本效益觀,積極參與成本管理,為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍。物流成本管理涉及每個部門、每個員工,甚至涉及到部門之間權力和利益的重新分配。因此,企業應加強對成本管理的領導,確立物流成本管理的應有地位,組建權威的管理機構,全面負責和協調物流管理工作,研究和規劃物流成本管理的遠景任務和目標。
          3、提高物資周轉率,嚴格控制存儲費用。
          歐美發達國家的實踐表明,提高物資周轉率、減少庫存費用是降低物流成本的重要途徑。提高物流速度,既可以減少資金占用,縮短物流周期,又能降低存儲費用,從而控制物流成本。企業可以通過加快采購物流、生產物流、配送物流、銷售物流等措施,提高物流速度,縮短物流周期,增加資金的利用率。確定最優庫存量的關鍵在于,既滿足生產和銷售的需要,又滿足庫存控制的要求,使庫存費用與采購費用之和最小化;對于使用或銷售比較穩定的物資,可采用定量訂貨控制法,而對于使用或銷售量不穩定的物資,可按照定期訂貨控制法進行經濟批量訂貨。海爾集團就是采用上述方式,加強物資的維護,縮短存儲時間,強化存儲費用的核算和管理,合理組織物資的采購與供應,實現了“零運營資本”。
          4、構筑有效的物資采購成本控制體系。
          采購成本的高低對物流總成本有著重要影響。因此,企業應設法降低物料采購的各項費用,強化采購人員的業務素質,積極采用JIT(Just-In-Time)采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術,按照物項采購價值實施ABC技術分類管理,將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。物資采購應通過合理的價值分析(物資價值=功能/成本),選擇質優價廉的物資,從而降低采購成本。同時,企業應建立科學的供應商調查、評審、遴選體系,建立和完善索賠制度。
          5、正確處理物流成本與物流服務的“效益背反效應”。
          隨著企業產品多頻度、少量化業務的擴大,客戶對配送的要求越來越高。在技術參數不變的情況下,提高物流服務水平,物流成本也會隨之上升,成本與服務之間存在“效益背反效應”。因此,企業應轉變以規模效應獲取經濟效益的思路,探尋降低物流成本的新途徑,建立滿足需求多樣化的新型制造模式——大量訂制化生產,樹立客戶至上的物流理念,通過構建信息網絡、利潤共享等方式,與關鍵客戶建立戰略協作關系,加快市場反應速度,使其服務能力與客戶需求相匹配,確保物流服務與物流成本的最佳結合,實現經濟效益的最大化。
          6、完善營銷績效評價體系,控制退貨現象的發生。
          商品退貨會產發生諸多的物流費用,以及退貨商品損傷、滯銷和處理產生的各種費用,這類商品通常較分散、規模小,從而引起非常復雜的處理業務。可見,退貨成本已成為物流成本的重要組成部分。退貨可以分為用戶原因和企業原因。通常,零售商或批發商過量進貨的成因主要是避免斷貨而產生的機會成本,因此,企業應及時掌握零售商或批發商的經營狀況,追蹤最終客戶需求和流通在庫動向,不斷調整產品的產量和品種,建立和完善銷售管理信息系統。此外,企業必須改變片面追求銷售額的目標戰略,建立以市場為導向,面向客戶的科學營銷績效評價體系。營銷業績考核不能以每月的銷售額作為主要指標,而應結合中間商在庫情況和年度銷售額作為考評標準,避免推進式銷售而引起的流通在庫增加的負效應,并在制度上明確退貨的責任,從根本上控制退貨現象的發生。
          7、系統分析綜合控制,實現供應鏈一體化。
          現代物流成本控制不僅要強調局部控制,更應重視系統化的綜合控制。企業應按照現代物流的系統理念,從總成本的角度出發,分析研究物流各環節的成本控制,整合各項物流業務,追求整個物流系統的效率化。企業必須將有限的資源集中于核心業務,從戰略的高度對自營物流進行綜合評估,以物流成本最小化為最終目標,選擇物流聯盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式。通過實施TPL戰略,企業將部分或全部物流業務外包給專業物流機構,利用TPL的專業優勢、規模效應和增值服務,有效地節約物流成本,提高資金周轉率。2003年,歐盟TPL約占其物流總量的35%,而中國僅在15%左右,可見TPL在中國有著巨大的發展空間。
          隨著市場競爭的激烈化,新型物流供應鏈管理體制下不斷得到發展,應考慮從產品制成到最終用戶整個過程的整合優化,協調企業與供貨商、運輸商、客戶之間的關系,實現信息共享、技術擴散、資源優化配置,以一體化的供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產制造和產品分銷。例如,零售巨頭沃爾馬公司與寶潔公司的產銷聯盟,使產銷雙方緊密聯系,從而能及時應對市場變化,削減交易成本、在庫成本和流通費用,兩者產銷聯盟已成為供應鏈管理的典范。
          8、建立科學合理的物流成本核算體系。
          從現代物流管理的角度看,我國企業現行的財務會計制度中,按職能為基礎的成本核算體系將物流系統諸環節隔離分解,沒有單獨核算物流成本的會計科目,一般所有成本都列在費用一欄中,導致一些物流費用無法計量與控制,造成物流成本信息失真,從而形成“經濟的黑色大陸”和“物流冰山”。為此,應建立科學合理的物流成本核算體系,實行物流費用單獨核算,明確物流成本的核算內容和核算方法,使物流成本管理與財務會計在系統上聯結起來。以成本會計為基礎,完善物流成本分類,將其分成直接成本、間接成本和日常費用等三大項。實施以活動為基礎的成本核算制度,將有關費用分解到消耗一定資源的活動而不是某個部門,以正確評價物流績效。

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